Diagnóstico general

BM es una anomalía en el retail alimentario español: una empresa que ha construido activos de marca de primer nivel (pescadería vinculada a lonjas del Cantábrico, ternera con pliego propio, 490 productores locales con 251 millones de euros de inversión anual, personal con oficio real en mostradores, un sistema de fidelización con 87% de penetración) y que, simultáneamente, opera con una identidad narrativa incompleta, una comunicación dominada por el precio y una visibilidad de marca prácticamente inexistente en su mercado de crecimiento.

Esta anomalía no es un accidente. Es el resultado de una cultura organizativa que prioriza hacer sobre contar, construida durante décadas en un territorio donde la inercia y la proximidad hacían innecesaria la marca. José (Zona Centro) lo formula con la lucidez que recorre todo el corpus de entrevistas: "Nosotros somos más de hacer que de contar." Y añade la frase que define la urgencia del proyecto: "Hemos conseguido todo esto prácticamente sin hacer marca en Madrid, que es donde realmente necesitas hacer marca."

El audit recorre las siete fases del customer journey de BM (Entorno, Sistema de Marca, Descubrimiento, Planificación, La Tienda, Pago y Salida, Después de la Compra) y encuentra un patrón constante: activos reales infracontados, experiencias sensoriales genuinas sin sistema que las amplifique, personas con calidez sin protocolo que la replique, y una brecha entre lo que BM es y lo que BM dice ser que se ensancha a medida que la marca cruza la frontera del País Vasco.

La escala de la compañía desmiente cualquier lectura de marca pequeña o regional residual. 347 puntos de venta (308 propios + 39 franquicias). 1.186 millones de euros de facturación en 2024, con un crecimiento del 10,6% sobre el año anterior. 17,9% de cuota de mercado en Euskadi. 4,2% en zona centro, en construcción acelerada. 7.100 profesionales. Presencia en siete comunidades autónomas. Más de 200 tiendas accesibles a través de Uber Eats. Un sistema CRM documentado por EMMA como caso de éxito del sector.

Es una empresa con escala suficiente para competir, con velocidad de crecimiento por encima del sector y con un activo cultural diferenciador que ningún competidor directo puede replicar: la vinculación territorial con el norte de España, sus productores, sus cofradías, su gastronomía, su cultura del cuidado al producto.

Las dieciséis entrevistas con directivos de BM han revelado doce tensiones estructurales que no son fallos a resolver, sino dilemas a articular. Son la materia prima del proyecto de marca, y cualquier formulación de posicionamiento, territorio o claim tendrá que responder a cada una de ellas.

1. Modelo atendido frente a cliente joven. El servicio personal -mostrador, embolsado, prescripción- es el activo histórico de BM, pero el cliente joven no sabe pedir una lubina, no quiere esperar cola y prefiere autoservicio rápido. Gonzalo lo expone sin filtro: "Yo tengo familiares que me lo dicen, no compran en BM primero porque son caros y segundo porque no saben cómo pedir una lubina." Aitor lo lleva al extremo temporal: "Yo creo que en 20 años no va a existir la pescadería tradicional." La salida no es elegir un modelo: es articular la coexistencia del atendido y el libre servicio con una narrativa que explique el valor de cada uno.
2. Vasquidad como activo y como riesgo en la expansión a Madrid. Aitor lo formula desde la experiencia: "Una de las cosas que no hizo bien Eroski fue ponerse en la banderita de vascos por encima de todo." Gorka lo traduce a pregunta estratégica: "¿Cómo conectamos BM con la tierra si no estamos en una única tierra?" Lo local tiene que redefinirse al cruzar territorios: de "vasco" a "lo local de cada territorio donde estamos".
3. Ejecución premium frente a la negación de la etiqueta. BM opera con calidad alta -mostrador, embolsado, mobiliario oscuro, gama Selecta-, pero rechaza la palabra premium porque la asocia con elitismo. Eli lo dice: "Queremos ser una marca premium." Miguel Ángel lo matiza: "No queremos ser clasistas." La operación semántica más delicada del proyecto es encontrar una palabra que contenga la calidad sin el peaje reputacional: cuidado, valor, diferencial, selectivo.
4. Hacer frente a contar. La modestia operativa es valor cultural y obstáculo de marca. Soledad: "Hacemos muchísimo y contamos cuatro cosas en el mejor de los casos." Aitor: "Llevamos unos años en que nos hemos olvidado de comunicar cuando yo creo que es más importante que nunca comunicar lo que tenemos." La salida es la comunicación retrospectiva: contar lo que ya se hace, no prometer lo que se aspira.
5. Cortoplacismo heredado frente a inversión paciente. Eli: "Quien te compra por precio te deja por precio mañana." Ion: "Tenemos que salir del cortoplacismo de los descuentos." El rebrand necesita un horizonte de retorno de doce a veinticuatro meses que la organización tiene que aceptar.
6. Universalidad frente a selectividad. Gorka: "Yo quiero que seamos para todos." Ion: "No es para todo el mundo." La formulación que reconcilia ambas es territorial: "para quien decide cuidar lo que come", amplia sin ser genérica y selectiva sin ser excluyente.
7. Amplitud de surtido frente a simplificación. El orgullo histórico por la profundidad choca con lo que demanda el cliente moderno. Alfonso: "Leches, pues igual no tenemos que tener diez diferentes. Al final estamos haciéndole difícil al cliente." La respuesta es la amplitud editada: profundidad donde aporta, simplificación donde confunde.
8. Identidad declarada frente a realidad operativa. Gonzalo: "Para mí BM es calidad y el servicio, vale es lo que debería ser. Otra cosa es lo que somos." Eli: "Antes entrabas a una tienda nuestra y podías comer en el suelo. Ahora visitas las tiendas y yo ese orgullo y pertenencia que siempre he tenido no lo vivo." El cierre de esta brecha es prerrequisito de cualquier promesa de marca.
9. Modelo único frente a heterogeneidad geográfica. BM tiene tiendas de 300 m² y de 2.000 m², Norte y Centro, atendido y libre servicio. La solución no es uniformidad, sino sistema modular reconocible.
10. Cuidado al empleado declarado frente a plantilla ajustada. Borja: "Nosotros tenemos menos manos en las tiendas que la media." Soledad: "Hemos dejado de hacer la formación interna." Si el servicio es promesa de marca, la plantilla es condición.
11. Producto local como bandera frente a su ámbito operativo limitado. Miren: "Tengo 100 quesos de aquí y no hay más." Ion: "El equipo de producto local soy solo yo." Lo local funciona como capa estratégica y emocional, no como volumen.
12. Modestia comunicativa frente a la urgencia de hacer marca en Madrid. José: "Si nos vamos a la Gran Vía y preguntamos a ver si sabe lo que es BM, creo que mucha gente diría que no saben lo que es." Es la tensión que define la urgencia: contar no es presumir, es sobrevivir.

BM puede convertirse en la marca de referencia del retail alimentario de calidad en España, priorizando la articulación narrativa de sus activos reales sobre la inversión en nuevos activos. Lo que BM ya tiene basta para construir una marca diferente. Lo que falta es destilarlo, codificarlo y contarlo.

Ángel (CEO) lo formula con la metáfora más precisa del corpus: "Es un tomate. Échale todo el agua que quieras, pero el tomate va a salir cuando tiene que salir. Y si le echas muy poco, pues no sale. O sea, hay que echarle el agua justa al tomate para que salga tomate." El proyecto de marca es eso: echar el agua justa. No un chaparrón (Alfonso: "no va a ser un chaparrón porque no tenemos dinero para chaparrones"), sino una lluvia fina, constante, que permita que los activos que ya están plantados den fruto visible.