Mejores y peores prácticas

Una auditoría de experiencia de marca corre el riesgo de convertirse en un catálogo de carencias. Este apartado invierte deliberadamente el orden: empieza por lo que BM hace bien, porque la estrategia de marca más eficiente es siempre la que parte de activos reales, no la que inventa atributos nuevos.

1. La pescadería con producto del Cantábrico y atención profesional de mostrador es, con diferencia, el activo de marca más sólido que esta auditoría ha identificado en todo el customer journey. Convenios directos con el 90% de las lonjas cantábricas, merluza como "innegociable" según Soledad (directora de compras de frescos), profesionales acreditados que prescriben al cliente y una decisión doctrinal que Borja resume con rotundidad: "yo no voy a quitar nunca esa pescadería", incluso cuando las cuentas de la sección no cuadran por sí solas. No es un touchpoint: es una declaración de principios que arrastra valor a toda la tienda. Lo que la convierte en mejor práctica no es la calidad del producto, que otros podrían igualar con inversión, sino la cadena completa: lonja propia, profesional formado, mostrador atendido, prescripción personalizada. Esa secuencia es costosa de replicar y está documentada internamente. La recomendación es tratarla como signature de marca y exportar su lógica a las tiendas de expansión donde la inercia cultural no la sostiene por defecto.
2. La Cuenta BM con saldo monetario real es el segundo activo diferencial por una razón que trasciende la mecánica promocional: mientras la competencia opera con puntos que requieren conversión mental, BM acumula euros reales disponibles el día 24. Es dinero, no ficción aritmética. Con un 87% de penetración en la base de clientes, el sistema tiene una potencia de contacto que muy pocas marcas del sector pueden igualar. El problema no está en el mecanismo, que es técnicamente superior al de Eroski Club o Carrefour Pass, sino en que BM no lo cuenta. El día 24 de cada mes, cientos de miles de clientes reciben un ingreso que debería ser un ritual de marca con narrativa propia. No lo es. Es una notificación muda en una app infrautilizada.
3. La carnicería con pliego propio de ternera selecta comparte con la pescadería la lógica de activo incopiable: selección propia de ganaderos, estándar de calidad certificado, profesionales que conocen las piezas. Paz lo formulaba desde la estrategia comercial: "si una tienda solo cabe un mostrador, ¿qué sería un mostrador estrella para BM? Carnicería." Y Eli añadía la dimensión de marca: "tienes la parte de la prescripción a la que justamente muchos de nuestros competidores están renunciando." Lo que Mercadona abandona por eficiencia, BM lo mantiene por convicción. Esa asimetría es territorio de marca puro.
4. El ecosistema de producto local con 251 millones de euros invertidos en productores en 2024 constituye un activo narrativo sin equivalente en el sector español. Ion, responsable del área en solitario, lo resume con la frase más proyectiva de todo el corpus de entrevistas: "cuando seamos capaces de contar bien el producto local, vamos a ser los elegidos." El problema es que ese momento no ha llegado. El producto está en las tiendas pero no en la conversación. No hay señalética diferenciada, no hay historia del productor visible, no hay sistema editorial que convierta la compra de un queso de pastor con seis generaciones en algo distinto a la compra de cualquier otro queso. El activo existe; la articulación de marca, no.
5. El servicio atendido con calidez humana es el activo intangible más citado en las dieciséis entrevistas y, simultáneamente, el más vulnerable. Alfonso lo condensaba en una imagen precisa: "que la cajera sepa tu nombre, eso no es un intangible, eso no tiene precio." Ángel recordaba a la cajera que subió la compra al piso de una clienta mayor: "eso no lo pone en ningún sitio." Carlos, desde frutería, identificaba el momento caja como "una oportunidad de fidelizar" que muchos supermercados desaprovechan. La calidez funciona hoy por cultura heredada, especialmente en el Norte. Lo que no funciona es el sistema que la proteja cuando la cultura sola no basta, que es exactamente lo que ocurre en Madrid.
6. El caso EMMA de marketing automation demuestra que BM tiene infraestructura tecnológica de CRM a la altura de operadores mucho más grandes. La capacidad de segmentar, automatizar campañas y personalizar comunicación existe y funciona. Lo que falta es una capa de contenido que haga que esa infraestructura hable con la voz de la marca en lugar de limitarse a distribuir descuentos.
7. La vinculación bilingüe castellano-euskera es un activo de marca coherente con el origen vasco de la compañía que refuerza autenticidad en el territorio histórico. Gorka lo planteaba como reto de futuro: "¿cómo conectamos BM con la tierra si no estamos en una única tierra? Cultivar el arraigo con la tierra es nuestro reto." La práctica funciona en el Norte; el desafío es reformularla como "localidad" adaptable cuando la marca cruza fronteras geográficas.

Lo que estas siete prácticas tienen en común es que ninguna puede comprarse en el mercado. Todas requieren tiempo, decisión y cultura. Esa es precisamente la barrera competitiva que BM debería articular como relato de marca.

Las peores prácticas de BM no son fallos aislados. Forman un patrón reconocible: son puntos del customer journey donde la marca prometida y la marca entregada se separan. Gonzalo lo expresaba con una honestidad que define el tono de este bloque: "para mí BM es calidad y el servicio, vale, es lo que debería ser. Otra cosa es lo que somos."

1. El e-commerce con un 1,9 sobre 5 en Trustpilot es la peor práctica identificada en toda la auditoría, no por la puntuación en sí, sino por lo que implica: cada pedido fallido erosiona activamente la marca que la tienda física construye con esfuerzo. Es el único touchpoint del journey que trabaja en contra de BM las veinticuatro horas del día. La brecha entre la experiencia presencial (donde BM compite con ventaja) y la digital (donde BM pierde por goleada) no es un problema técnico menor: es la contradicción más visible de toda la cadena de valor. Mientras Bon Preu invierte 30 millones de euros en un centro logístico automatizado con Ocado para 2027, BM opera un canal digital que genera detractores netos. La recomendación no es mejorar la app: es auditar la cadena operativa completa del e-commerce antes de invertir un euro más en captación digital.
2. El folleto con tono exclusivamente promocional contradice frontalmente el posicionamiento de calidad. Cuando un cliente abre el folleto de BM y encuentra la misma estética de "30% descuento" que podría firmar Dia o Lidl, la marca se desdibuja. Eli lo diagnosticaba con precisión: "vamos mucho a hay que conseguir la cifra de venta y venga, carne al asado en promoción y promoción y promoción. Quien te compra por precio te deja por precio mañana." Ion añadía: "tenemos que salir del cortoplacismo de los descuentos." El folleto es la pieza de comunicación con mayor alcance físico que BM produce cada semana. Que no tenga ni una sola sección editorial, ni una historia de productor, ni una receta, ni un contenido que no sea precio es una oportunidad perdida de primer orden.
3. La ausencia de una gama premium de MDD formalizada deja sin respuesta al cliente de mayor valor dentro de la propia tienda. BM tiene BM Selecta como concepto, pero Soledad reconocía que "lo hemos dejado de contar." El espacio que BM no ocupa lo llenan Eroski Seleqtia, El Corte Inglés y los operadores especializados. El problema es particularmente agudo porque BM ya tiene los proveedores, los productores locales y la infraestructura para una gama premium con credibilidad real. Lo que falta es la decisión de marca: diseño, packaging, comunicación y presencia consistente en tienda.
4. La promoción visualmente agresiva en tienda es la práctica que más daño estético causa a la experiencia de compra. Stoppers amarillos genéricos, cabeceras saturadas, carteles con celo, mecánicas imposibles de descifrar. Gonzalo lo describía sin ambigüedad: "yo creo que hoy en día pecamos en exceso, recojo multitud de impactos en las tiendas y al final es hacer el efecto contrario." Alfonso añadía: "no te van a sacar la calculadora para entender tus promociones, por favor." Y Carolina confirmaba desde atención al cliente: "las promociones que tenemos no somos capaces de comunicarlas bien. Algunas no son adecuadas y otras no están bien explicadas." El problema tiene una dimensión adicional en el sistema cromático: cuando el amarillo promocional invade la tienda, se confunde con el amarillo corporativo y el sistema de marca pierde legibilidad.
5. La despedida y el embolsado sin protocolo de marca representan la última impresión del customer journey presencial, y esa impresión depende hoy exclusivamente de la voluntad individual del empleado. Miren lo defendía como activo cultural: "el embolsado es algo que nos diferencia y no podemos perderlo." Eli recordaba tiempos mejores: "el embolsar, que era una de nuestras grandes ventajas competitivas, el sonreír, el incluso aprender de los nombres de tus clientes." Pero sin protocolo, sin formación y con plantillas ajustadas al mínimo, la práctica se degrada. En el Norte sobrevive por inercia cultural. En Madrid nunca llegó a instalarse. Lo que fue activo de marca se convierte en promesa rota cuando el empleado nuevo no sabe que embolsar forma parte de la propuesta de valor.
6. La bolsa y el ticket sin narrativa de marca son soportes con coste marginal prácticamente nulo que BM desaprovecha. El ticket de compra es el documento más frecuente que la marca produce. La bolsa es el único soporte que sale a la calle con el cliente. Ninguno de los dos comunica nada más allá de lo transaccional. En un contexto donde Ametller Origen convierte sus bolsas en piezas editoriales con productores locales, la bolsa genérica amarilla y negra de BM en Madrid envía una señal cromática que compite con Ahorramas y recuerda a Makro. Es un problema de coste cero y retorno alto.
7. La ausencia de un claim de marca consolidado es la carencia más estructural de toda la auditoría. BM no tiene una frase que sintetice lo que es. No la tiene en tienda, no la tiene en digital, no la tiene en packaging. Cuando se preguntó a los directivos qué es BM, las respuestas oscilaron entre "calidad y servicio", "antítesis de Mercadona", "mercado tradicional dentro de un supermercado" y "nutrir el bienestar de nuestro entorno." Todas son válidas como intuición directiva; ninguna funciona como territorio verbal compartido. Sin claim, cada touchpoint inventa su propia versión de la marca y la consistencia se pierde por definición.
8. Los materiales interiores fríos en secciones motoras completan el cuadro de erosión. Frutería, pescadería, panadería: las secciones que deberían comunicar frescura, oficio y cercanía están vestidas con la misma estética funcional que los lineales de detergente. Soledad lo diagnosticaba desde compras: "nos falta mejor iluminación en las secciones, unas luces más cálidas." Eli añadía un matiz operativo vital: "la frutería no tiene que estar igual de iluminada que los detergentes ni con el mismo tipo de luz." Carlos, desde frutería, lo resumía con frustración: "nos hemos quedado atascados, abrimos una tienda y es muy bonita, pero le falta." La intervención no requiere reformas integrales: requiere acentos cálidos selectivos (madera, pizarra, iluminación diferenciada) en las secciones que construyen percepción de calidad.

Las mejores prácticas de BM comparten un rasgo: nacieron de decisiones lentas, pacientes, basadas en convicción antes que en cálculo. Mantener lonjas propias cuando el sector las abandonaba. Preservar el mostrador atendido cuando la eficiencia mandaba cerrarlo. Invertir 251 millones en productores locales sin convertirlo en campaña. Acumular euros reales en lugar de puntos ficticios.

Las peores prácticas comparten el rasgo opuesto: nacieron de la inercia, de la presión de margen o de la ausencia de decisión. Nadie decidió que el folleto fuese solo precio: simplemente nunca se decidió que fuese otra cosa. Nadie decidió que la bolsa fuese genérica: simplemente nunca se asignó presupuesto editorial. Nadie decidió que el e-commerce funcionase mal: simplemente nunca se le dio la prioridad operativa que requería.

Ángel, el CEO, lo formulaba con la metáfora más honesta del proyecto: BM es un tomate al que hay que echarle "el agua justa para que salga tomate." Las mejores prácticas son ese tomate: producto real, cultivado con tiempo, sin atajos. Las peores prácticas son las zonas del huerto donde dejó de llegar el agua. No hace falta replantar: hace falta regar.

El balance neto es más positivo que negativo. BM tiene siete activos que el mercado no puede comprar y ocho déficits que la propia organización puede corregir. La asimetría es favorable: los activos son estructurales y los déficits son operativos. Eso significa que la intervención de marca no necesita inventar nada nuevo. Necesita articular lo que existe y corregir lo que lo contradice.